所谓家族企业，是指家族控制的企业。其主要特征：一是在产权制度上，是由家族控股或者控制；二是在管理方式上，大多数采用家族式管理。

一、家族企业表现出强大的生命力，在经济发展中扮演越来越重要的角色

家族企业在世界各国企业中的规模、贡献及经营水平毫不逊色。成功的家族企业全世界比比皆是。例如《幸福》杂志所列的500强大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族企业所控制；欧洲也是家族企业盛行的地区，43%的欧洲企业是家族关联。

二、家族企业的优势和问题同样突出，面临双重问题的困扰

我认为，目前家族企业存在的问题，主要是两个方面：一种是在市场经济条件下，所有企业共同面临的共性问题；一种是在家族控制和家族管理背景下，家族企业自身存在的特性问题。我们需要重点探讨的是后一类特性问题。

当前家族企业突出存在、影响深远的特性问题主要有三个：

一是人才问题。人才是一个企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。识人，需要一双不凡的慧眼；用人，需要一个超常的胆略；容人，需要一种宽广的人格；留人，需要一个优越的环境。从总体上看，家族企业人才缺乏、人才流动性大。

人才问题本来是一般企业的共性问题，之所以成为家族企业的特性问题，根源在于家族企业的体制和文化。由于家族牢牢地控制着企业的股权，加上大多数的家族企业没有实行股权激励制度，使得人才视自己为“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。越是高级的人才，过去流行的“高薪聘请”的作用越弱，他们更加关注的可能是具有归属性意义的股权以及由此带来的权利。这是人才问题的体制性根源。有的学者认为，中国的家族企业存在四大积习：家长作风、任人唯亲、个人主义和分家，限制了家族企业的成长。家长作风、个人主义，使得人才的作用难以发挥；任人唯亲，使得人才引入成为障碍，企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人，任人唯亲还带来了语言、地域等障碍。这是人才问题的文化性根源。

二是管理问题。目前，大多数的家族企业采用家族式管理方式，主要决策者、管理者甚至关键岗位的人都是家族的人或者家族信任的人。即使是聘请了职业经理人的家族企业，也会保留很多家族式管理的色彩。

整体而言，家族企业的管理问题集中表现在程序繁琐、责任不清、效率不高、漏洞较多、协调不够等方面。而最核心的问题在于决策机制不健全，难以实现真正的民主决策、科学决策。有的家族企业董事会形同虚设，或者是实质的一人董事会，或者是董事会意见的“高度统一”、“坚决拥护”。“一言堂”导致了对问题的视而不见，“家长作风”带来了经营的巨大风险。

在家族企业的管理哲学和管理实践中，往往没有找到规范与灵活之间的平衡，在一些方面过于规范、严格，从而失去作为家族企业应有的灵活、高效优势；在另一些方面又过于灵活、随意，从而失去管理中应有的规范化、制度化的基本要求。出现这些问题，既有因家族企业快速发展带来的经验积累、人才配置跟不上的原因，也有因过于追求完美带来的制度陷阱和本本主义的原因，还有因曾经出现问题而导致的矫枉过正、患得患失的原因。

三是体制问题。股权单一，既是家族企业优势所在，又是问题所在。对家族企业而言，如果没有一种既能够充分考虑资本家的股东利益，又能够兼顾管理、技术、业务骨干的内部人利益的体制设计，人才的聚集和稳定，管理的科学和规范，发展的持续和健康就是一句空话。

我们国家改革二十多年，要解决的就是一个计划经济体制向市场经济体制转型的问题。对家族企业而言，如果没有一种既能够充分考虑资本家的股东利益，又能够兼顾管理、技术、业务骨干的内部人利益的体制设计，管理的科学和规范，人才的聚集和稳定，发展的持续和健康就是一句空话。

体制问题中还有一个家族企业独有或者说比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，分家还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。有一个统计数字，世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排。而缺乏接班人规划正是很多家族企业继承失败的主要原因。

家族企业存在的许多问题，有其产生的深层次原因：（1）传统文化、区域文化的影响；（2）创业情结；（3）保密性要求；（4）安全性考虑。

搞企业就象是下围棋。围棋是一项完全竞争性的游戏，即使是高手，错误也是在所难免。从这个角度考察，最终的胜利者，总是哪些少犯错误、不犯根本性错误的人。其中最可怕、最致命是在关键时候犯错误或者犯根本性错误，比如“败着”、“昏着”。一着妙手足以挽救一盘危局，一个败着也足以断送一局好棋。

一个企业没有问题是不正常的，企业正是在解决一个又一个问题中成长壮大起来的。出现问题并不可怕，可怕的是发现不了存在和潜在的问题；存在问题并不危险，危险的是对存在的问题不能及时解决。一个优秀的企业家，最关键是尽量避免犯错误，特别是避免犯根本性的错误。

三、出路：体制创新、管理创新

解决家族企业的问题，根本出路在于体制创新、管理创新和文化变革，以实现从个人主义到团队主义的转变，从家的企业到社会的企业的转变。

1、体制创新

我认为，家族企业的体制变革和创新是当前面临的最严峻的挑战。对于家族企业而言，实施股权激励计划是一个必要和必然的选择。发达国家实施的行之有效的股权激励制度为我们提供一个很好的选择。家族企业实施股权激励计划，不仅仅是一种激励制度的创新，更重要的是借此建立一个经营者、员工的价值体现与所有者的利益获得的平衡点，形成一个所有者、经营者、员工共谋发展、共享利益的新局面，从而吸引、激励经营者、业务和技术人员全力以赴谋求企业的发展，提高企业的向心力、凝聚力和战斗力。可以说，要想使家族企业成为长寿企业、百年老店，必须在股权激励上做文章。

股权型报酬的主要形式有员工直接购股、员工持股计划、（ESOP）、股票期权（ISO）、模拟股票等。应用股权型报酬的企业遍布美国的各个行业及各种大小企业，但尤以技术类企业和新兴的高增长类企业为广泛。美国持股人数已占企业员工数的50%，而这其中的50%，又是通过公司的股权型报酬来实现的。在超过1/4的“财富500强”企业中，员工持有10%以上的股份。从1985年到1997年，高级管理人员的工资、奖金数额增长不到一倍，而股权型报酬中的期权，其行权收益数却增长了178倍。90年代高级管理人员的报酬总额中，股权型报酬的收益20-30%，在高新技术企业和一些高速增长的知识型企业，这一比例更高。

美国学者对股权型报酬进行了大量的研究，其结论表明，实施股权型报酬并结合参与型管理方式的企业，这种报酬形式的执行对公司各方面均有积极的影响。应用股权型报酬最基本的目的是吸引、挽留和激励员工。实践证明，这种股权型报酬制度对于挽留企业的高级管理人才和技术人才是非常行之有效的。正是由于这一制度的存在，在企业成功壮大的同时，在企业内部也产生了众多的百万富翁、千万富翁、亿元富翁，所以，股票期权制度在国外又被称为高级人才的“金手铐”。

2、管理创新

管理是企业永恒的主题。这里所说的管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，以达到企业既定的目标和责任。它不仅包括管理组织创新和管理制度创新，而且包括在认识自我过程中的创新意识和创新行为，是一种整体创新。管理也是一种生产力。解决家簇企业的管理问题，需要根据企业管理和发展的需要，探索一种高效、灵活、规范的管理理念和管理制度，并及时处理解决管理中出现的问题。

管理不但出效益，而且出人才。科学高效的管理可以调动人的积极性，激发人的创造力，发挥人的聪明才智。在管理的全过程要始终贯穿“以人为本”的原则，树立独特的人本观和全新的人才观，充分调动每一个人的积极性和创造性，让每个层次的人都能在企业创造历史，充分实现人的价值，从而拥有一份主人翁的自豪感。一流的企业要有一流的效益，一流的效益要有一流的管理。要争创一流，就必须强化科学的管理，实现管理的创新。

我认为，目前家族企业主要有三条出路：

第一条出路：有条件的家族企业，可以选择改制、上市成为公众公司，改造成为家族控制但实行现代企业管理的企业；

第二条出路：大多数的家族企业，可以选择选聘职业经理人，引入股权激励制度，使所有权与经营权适当分离，建立关注企业长期发展的管理团队；

第三条出路：规模较小或者某些适合家族式管理的企业，可以引进科学的管理办法，推行科学化的家族式管理。